Ik ben in gesprek met Wouter. Hij is manager van een afdeling en verantwoordelijk voor een veranderingstraject. Hij vertelt me dat hij geen opties meer heeft. Een beetje moedeloos klinkt het, het past niet bij hem. Wat is er aan de hand?, vraag ik hem. Hij vertelt: twee medewerkers in mijn afdeling blijven de oude manier van werken gebruiken. We hebben het nu zo vaak besproken in het overleg. Keer op keer heb ik ze gewezen op het nut. Andere collega’s hebben hen geprobeerd te overtuigen. Uiteindelijk heb ik ze gewoon opgedragen te werken volgens de nieuwe afspraken. En ze zeggen dan wel dat ze zich conformeren, maar ondertussen blijven ze gewoon de oude werkwijze volgen. Ik word er wanhopig van.
Deze manager doet het volgens het boekje. Hij is geen autoritaire leider die zomaar iets oplegt. Hij neemt mensen mee, hij vraagt feedback, hij heeft geduld en legt het nog een keer uit. Hij zoekt het groepsproces en is zelfs niet bang om directief leiding te geven als dat moet. Waarom lukt het dan niet?
Er is iets geks aan de hand met grenzen.
We zien allemaal dat het belangrijk is om duidelijke grenzen te stellen. “Gedrag dat ontoelaatbaar is, wordt niet getolereerd.” “Afspraak is afspraak”. “We moeten elkaar aanspreken op ongewenst gedrag”. Ik hoor deze uitspraken regelmatig en dat geldt ongetwijfeld ook voor jou.
Ondanks al die stevige woorden verandert er niets. We willen het niet, en we accepteren het niet, maar we doen niets. Er verandert niets. Er wordt niet aangesproken, er volgen geen consequenties.
Heb je ze verteld welke consequenties er zijn als ze blijven weigeren? vraag ik hem. Welke consequenties bedoel je? vraagt hij, een beetje van zijn stuk gebracht.
Dat is de missing link.
Er zijn geen consequenties. Er zijn wel grenzen, maar er is geen gevolg bij het overtreden van de grenzen. Je kunt net zo vaak en net zo lang de grenzen overschrijden als je zelf wilt. De medewerkers in kwestie bepalen zelf wat zij doen, en kunnen dat “ongestraft” voortzetten.
(Er komt natuurlijk een moment dat Wouter er helemaal klaar mee is. Hij wordt misschien heel boos en schiet uit zijn slof. Of hij begint de twee te negeren en werkt voortaan om ze heen. Of hij schakelt P&O in en zegt vastbesloten: overplaatsen, detacheren, kan me niet schelen, maar ik wil ze hier niet meer zien! En Wouter is echt niet de enige manager die hier mee worstelt.)
Grenzen stellen mét consequenties
Wat managers in deze situatie kunnen doen is grenzen stellen en daar consequenties aan verbinden. In plaats van te blijven communiceren, in plaats van te bekritiseren, in plaats van te blijven proberen, juist heel helder te zeggen: “Dit zijn de specifieke dingen die moeten veranderen, als jij dit werk wilt blijven doen. Als je dat niet verandert, dan verandert jouw werk.”
Dit betekent natuurlijk dat je van te voren moet nadenken over hoe belangrijk de verandering voor jou is. Maar als je niet bereid bent om consequenties te verbinden aan de grens die je stelt, dan heeft de grens geen waarde.
